Peopleware – Parte 2

Chapter 2: Make a Cheeseburger, Sell a Cheeseburger

Desenvolvimento é diferente de produção. Porém gerentes de desenvolvimento derivam inteiramente sua filosofia do ambiente de produção.

Se você fosse gerente de um fast-food faria total sentido seguir eficientemente as medidas de produção abaixo:
-Fazer a máquina(a máquina humana) trabalhar o mais suavemente possível;
-Seguir uma linha rígida sobre os horários não trabalhados das pessoas;
-Tratar as pessoas como engrenagens de uma máquina;
-Otimizar as operações;
-Padronizar os procedimentos, ou seja, fazer tudo conforme a “receita”;
-Eliminar experimentações;

Essas são abordagens razoáveis se você estiver em um abiente de produção, mas você não está!
Para gerenciar funcionários pensantes, você precisa tomar medidas próximas ao oposto das listadas acima.


A quota for Errors

Para funcionários pensantes, errar ocasionalmente é natural e faz parte do seu trabalho. Porém existe quase uma associação bíblica entre errar no trabalho e quebrar uma regra moral.
Ambientes que não prevem erros, que sistematizam processos, adotam metodologias rígidas, onde os membros não possam tomar nenhum tipo de decisão estratégica encorajam os membros da equipe a tomar uma postura defensiva(Eles não tentarão nada que possa dar errado, e nisso muitas vezes se perdem ótmas idéias).
Uma abordagem oposta deve encorajar as pessoas a obter alguns erros. Você faz isso mostrando a suas pessoas, quando elas caem em situações sem saída, que “nada” não é a melhor resposta. E quando as pessoas resolvem a situação, devem ser parabenizadas.

Management: The Bozo Definition

“Management is kicking ass”
Você pode ter o poder para chutar as pessoas, fazendo-as ficar ativas, porém, isso não as deixará criativas, inventivas e com um bom fluxo de trabalho.
Não existe nada mais desencorajador do que saber que sua própria motivação é insuficiente e que precisa ser “suplementada” pelo chefe.
A coisa mais triste desta abordagem é que quase sempre ela é superflua. Você passa prazos inalcançáveis para suas pessoas continuarem trabalhando (apesar da maioria deles amar o que faz).
Você pode até fazer paradas, às vezes, para fazê-los trabalhar “menos”, o que resultará em “mais” trabalho “importante” feito.

The People Store

Em um abiente de produção é conveniente pensar em pessoas como se fossem partes de uma máquina. Quando uma parte se desgasta você a troca por outra. Você requisita uma nova parte, mais ou menos, por número.
Muitos gerentes de desenvolvimento adotam a mesma atitude, se esforçam para pensar que ninguém é insubstituível pelo simples fato de temerem a saída de uma pessoa chave. Afinal, não é essa a essência do gerenciamento, depois de tudo, ter certeza de que o trabalho continue independentemente das pessoas ficarem ou não? Eles agem como se existisse uma “mágica” Loja de Pessoas onde eles possam dizer “Me enviem um novo Geroge Gardenhyer, porém um pouco menos arrogante”.
Um exemplo falta de percepção por parte dos gerentes foi um chefe que possuía um trabalhador extremamente talentoso, que visitava clientes, o que obviamente resultava em determinado valor gasto com alimentação, hospedagem, etc. Uma analise sobre os gastos do funcionário mostrou que seus gastos com alimentação foram 50% maiores do que os demais funcionários. O chefe tachou o funcionário de “criminoso da comida”. Após isso, o total de gastos não mais ultrapassava o limite previsto; Entretanto, a diferença que ele gastava a mais passou a vir da economia do funcionário em qualquer outra coisa. Ele não gastava muito, era apenas diferente.
A individualidade dos trabalhadores é continuamente perturbada pelos gerentes que adotam um estilo de gerenciamento do “mundo da produção”. O gerente de pessoas “por natureza”, por outro lado, compreende que é a individualidade é que faz a química vital e efetiva do projeto. É algo a ser cultivado!

A Project in Steady State Is Dead

O único momento em que um projeto atinge um estado de equilíbrio/conforto é quando o mesmo está morto.
A menos que seu projeto esteja cancelado, ou esteja a ponto de ser cancelado, o foco da gerencia de projetos deve ser as dinâmicas do esforço de desenvolvimento. A maneira de avaliar o valor de uma pessoa para um novo projeto é frequentemente baseada nas suas características em ponto de equilíbrio: quanto código eles conseguem escrever ou quanta documentação eles conseguem produzir. Nós prestamos muito pouca atenção à forma como cada uma deles se insere no esforço como um todo.
Não percebemos o que de fato certas pessoas acrescentam aos projetos, porém fazem com que eles dêem certo. Muitas dessas pessoas não são excepcionais desenvolvedores, testadores ou qualquer outra coisa, porém quando estão por perto às coisas acontecem.
Isso acontece porque essas pessoas fortalecem naturalmente os times, seja pelo fato de que a pessoa promove uma melhor comunicação entre a equipe, ou pela pessoa tornar o ambiente agradável. Devemos valorizar o papel de catalisador como algo essencial para um projeto.