Peopleware – Parte 5

Chapter 5: Parkinson’s Law Revisited

Em 1954 o escritor e administrador inglês Cyril Northcote Parkinson introduziu a conceito,  hoje conhecido como Lei de Parkinson, que diz que:

O trabalho se expande de modo a preencher o  tempo disponível para sua conclusão

Se você não soubesse que poucos gerentes recebem treinamento de gestão poderia pensar que  existe uma escola onde todos estudavam intensivamente sobre a Lei de Parkinson e suas ramificações.
Mesmo gerentes que não sabem nada sobre gestão se agarram a uma verdade que rege as pessoas  e suas atitudes em relação ao trabalho: a Lei de Parkinson.
A Lei de Parkinson dá aos gerentes a convicção mais forte possível de que a única maneira de  se concluir um trabalho é definindo uma data de entrega incrivelmente otimista.

A lei de Parkinson e a Lei de Newton

A lei de Parkinson está muito distante de ser evidente. Não é uma Lei no mesmo sentido que A  “Lei de Newton” é uma lei. Newton era um cientista. Ele investigava os efeitos da gravidade  de acordo com métodos estritamente científicos. Sua lei só foi proposta depois de rigorosas  verificações e testes.

Ela tem resistido a mais de duzentos anos de estudos subsequentes.
Parkinson não era um cientista. Ele não colhia dados, provavelmente sequer entendia as  regras da dedução estatística. Parkinson foi um humorista. Sua lei não pegou porque era  verdadeira e sim porque era engraçada.
Claro, a Lei de Parkinson não seria engraçada se não houvesse um pingo de verdade. Ele cita  exemplos de sua lei na burocracia. Burocracias são propensas a tais problemas, porque dão  pouca satisfação detivada do trabalho a quem os realiza. Mas você provavelmente não trabalha  em uma burocracia. Mesmo que trabalhe, você deverá se esforçar para que o seu pessoal seja  poupado dos seus efeitos, caso contrário eles nunca entregarão nada. O resultado é que seu  pessoal terá a possibilidade de obter várias satisfações derivadas do trabalho.
O que nos leva a uma verdade simples:

A Lei de Parkinson quase certamente não se aplica aos seus funcionários

Suas vidas são simplesmente muito curtas para qualquer “vadiagem” no trabalho. Desde que  eles gostem do seu trabalho, eles estão pouco dispostos a deixá-lo se arrastar para sempre –  isto só atrasaria a satisfação que eles desejam. Eles tem tanta vontade quanto você de  concluir um trabalho, contanto que eles não tenham que comprometer o seu padrão de qualidade  (não há nada pior do que diminuir a qualidade do produto final para se cumprir prazos).

Você não estaria dizendo isso se você já conhecesse a nosso quintal

Todo gerente, ao menos uma vez na vida, tem de lidar com um funcionário que parece evitar o trabalho, ou que não tenha um padrão de qualidade, ou que simplesmente não concluem um  trabalho. Isto não confirma a Lei de Parkinson?
Em um ambiente saudável, as razões pela qual algumas pessoas não performam são falta de  competência, falta de confiança, relacionameto fraco com os demais integrantes do projeto e  com os objetivos do projeto. Em nenhum destes casos a pressão do cronograma é capaz de  ajudar em alguma coisa. Quando um funcionário parece incapaz de performar e parece não se  importar com a qualidade do seu trabalho, por exemplo, é um sinal claro de que o coitado está sendo oprimido pela dificuldade do trabalho. Ele não precisa de mais pressão. O que ele  precisa é de realocação, provavelmente em outra empresa.
Mesmo nas raras ocasiões quando tender sobre alguém é a única opção, o gerente é a última pessoa a fazê-lo. Isto funciona muito melhor quando a mensagem vem do time. Temos observado  casos de equipes bem construídas em que o gerente teria que entrar na fila para gritar a uma  pessoa que não estava remando junto com o time.
Temos mais a dizer, nos próximos capítulos, sobre times e a sensível química para se  encontrar a formação de um time. O ponto aqui não é que funciona, mas o que não funciona:  Tratar o seu pessoal como funcionários “Parkinsonáticos” não funciona. Isto apenas deixará  as pessoas desmotivadas.

Alguns Dados da Universidade de Nova Gales do Sul (Estado australiano)

Claro, a mentalidade da Lei de Parkinson não irá embora simplesmente porque dissemos para  ela ir. O que deveria ajudaria a converter gerentes seria alguns dados, colhidos  cuidadosamente, provando que a Lei de Parkinson não se aplica aos seus funcionários.
Dois respeitados pesquisadores da Universidade de Nova Gales do SUl, Michael Lawrence e Ross  Jeffery, executam um projeto de pesquisa a cada ano. Eles medem projetos na indústria de  através de um conjunto comum de dados padronizados. Em cada ano eles focam em um diferente  aspecto do trabalho. A pesquisa de 1985 proveu alguns dados que refletiu na inaplicabilidade  da Lei de Parkinson. Não era exatamente uma “prova incontestável” que invalidaria a Lei por  completo, mas era suficiente para gerar algumas dúvidas.
Lawrence and Jeffery partiram para determinar a produtividade de diversos métodos de estimativa. Eles tinham a intenção de validar (ou não) a crença folclórica de que desenvolvedores (programadores, neste caso) trabalham mais empenhados se estão tentando alcançar suas próprias estimativas. Para cada um dos 103 projetos estudados, Lawrence e Jeffery formaram uma métrica ponderada de produtividade, similar as métricas de produtividade do CoCoMo defendida por Barry Boehm. Eles então agruparam as amostras em subgrupos, dependendo de como a estimativa original foi realizada.

Um resultado parcial é apresentado abaixo:

Abordagem de estimativa de produtividade (Primeiro Resultado Parcial)

Estimativa preparada por Produtividade média Número de projetos
apenas programador 8.0 19
apenas gerente 6.6 23
programador e gerente 7.8 16

Até agora, os resultados confirmam o folclore: Programadores parecem ser um pouco mais produtivos quando eles mesmos podem fazer as estimativas, comparado aos casos em que o gerente realiza esta tarefa sozinho, sem sequer consultá-los. Quando ambos fazem as estimativas juntos, os resultados tenderam a ser medianos.
Em 21 projetos estudados no mesmo ano, as estimativas foram preparadas por terceiros, geralmente analistas de sistemas. Estes casos superaram os resultados obtidos por estimativas de programadores e gerentes:

Abordagem de estimativa de produtividade (Segundo Resultado Parcial)

Estimativa preparada por Produtividade média Número de projetos
apenas programador 8.0 19
apenas gerente 6.6 23
programador e gerente 7.8 16
analistas de sistemas 9.5 21

No entando, os últimos resultados não confirmam a visão folclórica.
Por que o programador trabalharia mais duro para alcançar as estimativas feitas por um analista de sistemas do que por suas próprias estimativas? É tentador explicar os resultados apontando uma simples anomalia nos dados. Mas se você acredita, como nós, que estimativas ruins são sempre um fator desmotivacional, então estes dados não precisam de explicação. Os analistas de sistemas tendem a ser melhores estimadores do que programadores ou gerentes. Ele geralmente conhecem o trabalho em detalhes, mas não são tão otimistas quanto as pessoas que de fato farão o trabalho (os programadores) e nem tem decisões baseadas em orçamentos, como os gerentes. Além do mais, analistas de sistemas tem mais experiência em estimativas; eles estão aptos a estimar o esforço necessário com maior precisão pois já fizeram isso no passado, aprendendo com os erros cometidos.
Estimativas ruins, estimativas desesperadamente apertadas, esgotam as energias dos desenvolvedores. Capers Jones, conhecido por seus estudos de métricas de projetos de desenvolvimento, coloca desta maneira: “Quando o cronograma de um projeto é totalmente irresponsável e irrealista, e nenhum esforço de trabalho extra pode fazer o mesmo ser realizável, o time se sente frustrado e com raiva… e a moral despenca para baixo”. Não importa que o cronograma “irresponsável e não realista” tenha vindo de cima (gerentes etc) ou do próprio time. As pessoas simplesmente não desempenham quando se encontram em uma situação negativa (no-win).
A parte mais surpreendente dos estudos de Jeffery e Lawrence no ano de 1985 apareceu no fim, quando eles investigavam a produtividade de 24 projetos que NÃO tinham qualquer tipo de estimativas. Estes projetos superarama produtividade de todos os demais:

Abordagem de estimativa de produtividade (Resultado Final)

Estimativa preparada por Produtividade média Número de projetos
apenas programador 8.0 19
apenas gerente 6.6 23
programador e gerente 7.8 16
analistas de sistemas 9.5 21
(nenhuma estimativa) 12.0 24

Projetos que não sofreram qualquer pressão de cronograma (“Só me avise quando vocês terminarem”) tiveram os melhores índices de produtividade. Claro, nada disso prova que a Lei de Parkinson não se aplica a desenvolvedores. Mas não faz você desejar isso?
A decisão de aplicar pressão no cronograma de um projeto precisa ser feita da mesma forma que você decide ou não punir seu filho. Se você tiver o “timing” correto saberá justificar facilmente a necessidade, o que ajudará bastante na aceitação. Porém, se você fizer isso com frequência é apenas um sinal de que você está sofrendo com suas próprias dificuldades.

Variação de um tema por Parkinson

Uma ligeira variação na Lei de Parkinson produz algo que é assustadoramente verdadeiro em muitas organizações:

A ocupação do trabalho organizacional se expande de modo a preencher o dia de trabalho.

Estes efeitos podem começar quando a companhia é fundada, e se torna pior a cada ano. Isto é parte da razão pela qual empresas maduras são menos divertidas de se trabalhar. Os poucos funcionários restantes da East India Company (fundada em 1651 e que, uma vez, já foi a maior empresa do planeta) agora gasta 40 horas semanais preenchendo formulários. Nota-se, nesse caso, que é a companhia que demonstra o comportamento descrito por Parkinson e não seus funcionários.